混合所有制改革的老母坡樣本
■2008年12月27日，河北冀中能源邢礦集團以現金出資方式，投資控股成立了新的老母坡煤業公司。
■老母坡煤業公司尊重股東各方的切身利益，每當有重要決策時，堅持事前溝通、事中協商、事后諒解。他們在承認彼此之間差異的基礎上堅持“三個基本點”——融合、互信、共贏，不僅尊重對方的優點，還需容忍對方的缺點。
■老母坡煤業公司制定了涵蓋設備和材料、用工、質量控制、考核的經營管理體系，以全面預算為平臺，實現了對設備、材料、用工、效率和產品的覆蓋式管理。
十年，煤炭年產能由9.3萬噸提高到90萬噸，年銷售收入由6220萬元上升到6億多元；累計實現利稅30.33億元，股東分紅7.6億元，職工收入在當地煤炭企業中名列前茅。這是冀中能源邢礦集團老母坡煤業公司的成績單。
“作為冀中能源集團外埠資源整合礦井的先行者，老母坡煤業公司是冀中能源集團所有合資合作企業中完成擴能技改速度最快、采煤工藝最先進、上繳利稅最多的礦井，既是邢礦集團外埠整合礦井成功的典范，也是邢礦集團落實新發展理念、實現高質量發展的縮影。”邢礦集團黨委書記、董事長張振恩說。
近日，記者走進老母坡煤業公司，探尋其混改背后的故事。
一拍即合
帶來新發展
“2008年的時候，畸形的煤價掩蓋了我們的弊端，當煤價趨于穩定，老母坡的經營便捉襟見肘。人才大量流失，技術落后，無法滿足生產要求，管理理念跟不上煤礦發展的步伐。”老母坡煤業公司黨總支書記靳衛談到老母坡煤業公司混改前的情況時說，“如果不改革，礦井就面臨關停。”
2008年開始，邢礦集團籌備處先后奔赴朔州、晉中、呂梁、臨汾等地數十家煤礦考察洽談，通過大量比對、甄選，最終將臨汾市古縣老母坡煤業公司列為資源整合重點對象。
兩家一拍即合。2008年10月7日，冀中能源邢礦集團董事會研究，決定投資控股老母坡煤業公司，并報冀中能源集團批準。2008年12月27日，邢礦集團按照冀中能源集團文件批復意見，正式簽訂合作協議，以現金出資方式，投資控股成立了新的老母坡煤業公司。
合并之路并非一帆風順。正在邢礦集團與老母坡煤業公司準備大干一場時，2009年，恰逢山西省新一輪資源整合政策出臺，煤炭產業必須向大型企業進一步集中，山西煤炭格局面臨大洗牌。邢礦集團僅靠這家小型煤礦不足以具備“資源整合主體資格”，剛合作成功的資源有可能被其他企業整合。
“等只能面臨被兼并，我們決定主動出擊。于是，我們開始研究資源整合主體資格申請的相關政策，向周邊礦井學習，一定要把這塊骨頭啃下來。”曾全程參與資源整合主體資格申請工作的老母坡煤業公司綜合部副部長、企管部部長張兆華說，“讓我感觸最深的是，2009年中秋節，我和另外兩個領導在外出差辦理資源整合主體手續，根本沒有時間回家過中秋，于是我們三個就拿著領導給我們準備好的月餅，找了一個廣場，邊吃月餅邊賞月，就算過中秋了。當時，我們下決心一定要把主體手續辦下來。所幸，經過多方的努力，資格申請終于下來了。現在看來，當時的堅持和努力是真的值。”
據了解，目前邢礦集團持股60.55%，原有九家自然人股東合計持股39.45%。董事會由5名董事組成，邢礦集團委派董事3名，原老母坡煤業公司委派董事2名；董事長由邢礦集團委派董事擔任，副董事長由原老母坡煤業公司委派董事擔任。總經理由董事長提名，董事會聘任；財務總監由邢礦集團委派，董事會聘任；會計機構負責人由原老母坡煤業公司選聘。
克己尊重，合出精彩
“國企的優勢是規模大、渠道多、資本雄厚，做事原則性強；民企優點是市場反應靈敏，自主創新積極性高，溝通協調能力強。如何在這種利益格局中找到一個平衡點，是我們在合作之初必須要做的事情。”靳衛說，“制勝的法寶就是克己和尊重。”
老母坡煤業公司尊重股東各方的切身利益，每當有重要決策時，堅持事前溝通、事中協商、事后諒解，雙方真誠地面對面討論問題。他們在承認彼此之間差異的基礎上堅持“三個基本點”——融合、互信、共贏，不僅尊重對方的優點，還需容忍對方的缺點。
“我舉一個例子。最開始的時候，我們的股東會能開兩天，大家你爭我吵，針鋒相對，害怕自己的利益被損害。現在，我們開一次股東會最多半天。大家互相理解，問題自然能解決。”靳衛說，“這也離不開邢礦集團的信任和支持。”
據了解，邢礦集團將人權、財權、工資發放權統統放開，只保留了重大人事調動權、重大投資權，充分發揮民營企業的自主性，逐步實現管理人員“去行政化”，同時通過中長期激勵手段與業績考評等短期激勵手段，調動職工的積極性，團隊成員自覺做到不越軌、不碰線、嚴格自律，堅持依法依規做事。
“剛開始有點不適應，以前我是礦上的一把手，自己說了算，現在忽然變成二把手，有了很多限制。”靳衛說，“而從邢臺來的干部拋家舍業，吃住在礦上，每天跟班，可以說24小時都在崗位。他們不僅業務精、技術好，而且懂規矩、講配合。時間長了，我們對他們的態度改變了，自己的心態也發生了變化。我沒有不好好干的理由，不好好干就是砸自己的飯碗。”
“我們的工人有本地的也有邢臺的，難免在文化、習俗、理念上存在差異，我們必須消除其中的隔閡。”靳衛說。
據介紹，老母坡煤業公司以“平等者”的姿態暢通與各利益相關群體的溝通渠道，建立時間“緩沖期”和空間“緩沖帶”。
“就拿吃飯來說，山西人喜歡吃辣。剛開始，從邢臺來的工人都不適應。后來我們就改進菜品，現在看到的菜品都是改進后的。隨著時間的推移，大部分邢臺工人也喜歡上吃辣了，而本地人也愛上了邢臺菜。”靳衛說。
飲食融合雖然看似一件小事，但卻是老母坡煤業公司推進文化融合的一個縮影。
老母坡煤業公司按照主體資格和股權結構，建立健全了法律風險防范機制和監督制約機制。同時，他們建立了以產權為紐帶的國有資本運營和管理體系，在國有資本管理機構層面逐步“瘦身”，形成小行政機構和大資本運營市場模式，大力推進制度文化建設。
人適其崗，一人多崗，敢于創新
在采訪中，記者發現當每個人介紹自己職務的時候，都不是一個職位，而是身兼數職。
“我們建立了促進人才流動和競爭的‘能者上、平者讓、庸者下’用人管理體系，努力做到人適其崗，一人多崗。”靳衛說，“大家沒有因為我是股東，反對我參與煤礦的現場管理，反而支持我繼續干下去。”
曹偉康，老母坡煤業公司技術部副部長，畢業于中國礦業大學，年紀輕輕便進入了管理層。
“我一畢業就來到了老母坡煤業公司，剛來的時候確實有點失望，三排板房就是宿舍，也想過要走，但是當時覺得在這里可以實現自己的價值，便留下來了，從技術員干到了副部長。假如沒有留下來，我恐怕沒有這么快成長。”
在老母坡煤業公司，崗位設置能少則少，物資供應只有一正一副和四個倉庫保管，機電運輸164人便保證了整個礦井的動力和運輸系統的正常運轉。
老母坡煤業公司副總工程師、機運部部長崔振國說：“抽壓風機房只有3人，井上的三部皮帶、兩部刮板只有一個集控室。在這里，所有崗位都無富余人員，所有崗位工都會操作、都能維修。”
采訪期間，記者跟著實地下了一次井。在換衣服的時候，記者發現，該礦還保留著系紅腰帶的傳統。但該礦的采煤理念一點不傳統。
早在2011年，老母坡煤業公司就將猴車安裝完畢，工人少走路，機器多跑路。老母坡煤業公司以打造薄煤層綜采示范礦井為目標，積極應用電液控制液壓支架技術，實現了采煤工作面自動割煤、自動噴霧和支架、輸送機自動推移，使平均厚度只有1.1米的薄煤層開采平均日產量達到2000噸以上。
老母坡煤業公司集成創新的近距煤層無墻體沿空留巷關鍵技術，在2103、3101、2109、3111等多個綜采工作面累計留巷1.1萬余米，資源回收率達85%以上，采掘接替時間縮短三個月以上，被中國煤炭工業協會鑒定為達到世界領先水平。
控成本，但絕不欠安全賬
為實現低成本運營，老母坡煤業公司制定了涵蓋設備和材料、用工、質量控制、考核的經營管理體系。老母坡煤業公司在物資、材料、配件的計劃、審批、支領、使用、回收、復用等各環節管理上，以全面預算為平臺，對大型支護材料實行全過程跟蹤管理與考核，實現了對設備、材料、用工、效率和產品的覆蓋式管理。
在占地面積有限的井口庫房，各種物料有序置放，名稱、規格一目了然。老母坡煤業公司機運部材料員黃聰拿著剛領的一截6米長的8號鐵絲說：“就這么一點鐵絲，沒有預算不能領取，如確實急用必須在當天追加預算。每一項預算又都和主管領導、分管部長、班組、崗位緊密相連。如果追加預算的資金超過了規定，還要承擔連帶責任。”
為有效把握支出預算的準確度，老母坡煤業公司通過對生產經營過程發生成本的各個關鍵點進行梳理，將資金細化為利于控制的各項指標，按年度、季度、月度層層分解到部室區隊、車間班組。老母坡煤業公司財務總監杜國棟說：“對核算單元的細化，以及核算單位的縮小，使生產過程中的材料投入得到有效控制，各類消耗做到了日清日畢、月清月結。”
“2013年，煤炭價格出現斷崖式的下跌。當時，山西臨汾市三分之二的煤礦被迫停產，僅存的幾家也是舉步維艱。而我們噸煤完全成本最低控制到175元，在當地是唯一一家有盈利、有分紅的煤炭企業。”靳衛自豪地說，“我們自從建礦到現在，從來沒有拖欠過職工工資，職工的五險一金，我們也是按時繳納。我們成立了由股東全部參與的產品定價委員會，時刻跟蹤市場走勢，及時調整銷售價格，確保價格最優、利潤最大。”
“雖然我們主張降成本，但是在安全投入方面從來不欠賬。”靳衛說，“自2009年整合以來，我們已實現第十個安全年。”
據悉，老母坡煤業公司把質量標準化作為一把手工程，進一步明確了礦領導、部門、區隊的職責、標準以及考核辦法、責任體系、作業標準，體系制度和績效考核全部融入管理系統。
為避免各部門在管理上錯位、越位、缺位，老母坡煤業公司還堅持四個“在一線工作法”，即領導干部跟班在一線、安全措施落實在一線、發現問題解決在一線、工作作風轉變在一線。
為確保工程質量內在達標、動態達標、持續達標，他們按照安全質量標準化標準建立了嚴格的管控體系和考評辦法。在生產上，他們嚴格執行“四位一體”安全質量檢查驗收開工確認制度；在日常管理上，突出動態達標和過程達標，堅持五天一小查，十天一巡檢，月底檢查驗收，與收入掛鉤。
“質量達標還不能完全確定當月的收入。”老母坡煤業公司掘進隊隊長郝保群說，“為增強每一位管理人員的質量意識，我們每月都進行評優評差，即使你質量達標了，但在得分上排在了最后，也要拿出5000元獎給這次評比中最優的單位。”
在2106掘進工作面，錨護工王麗衛一邊往新打的錨索梁上貼永久性編號，一邊說：“不管地質條件是好是壞、頂板壓力有沒有變化，這編號就是我的名字，在質量上我要為這架錨索梁負責到底。”
“作為股東，我很愿意看到現在的老母坡煤業公司，每個人都把她當做家來看待。作為黨總支書記，各項工作有序進行，我也很省心。我愿意繼續貢獻我的力量。現在唯一后悔的事情就是當時參股的時候，參股份額太少了。”靳衛笑著說。
（謝吉東、張慶良）
