改出了動力  改出了活力

——峰峰集團天擇公司啟動機構改革工作紀實

“機構集約化、管理扁平化、素能專業化”--大幅壓縮管技人員，將富余人員向生產一線回流，增加生產工比例，確保嚴格按照集團公司“復合型組織架構”的要求進行機構設置和定崗定編，將管技人員比例控制在集團公司要求范圍之內；

“組織劃小、權力下放、管理做輕、經營為重”--不僅要嚴格控制管技人員比例，而且要圍繞經營體制進行改革創新，實行絕對控制下的相對自主經營，讓每個組織獨立核算，自負盈虧，確保改出活力、改出效果。

這就是峰峰集團天擇公司深化機構改革的基本原則和主要目標。

面對繁重的機構改革任務和艱巨的生產經營目標，該公司實行機關和輔助單位全員下崗、競聘上崗，按照“穩妥推進、科學調整”的原則推進機構改革，取得了初步效果。

積極深入對標找差距

天擇公司作為服務集團公司煤炭生產的生產車間并且獨立面對市場，產品種類比較多，生產工序比較繁雜，同時出于解決歷史問題和強化內部管理的需要，2 0 1 8 年實行了設計、工藝、成本、財務、銷售“五集中”管理，造成了管技人員相對較多。

經過3  年多的努力，該公司的各項工作實現了穩定健康發展，但卻出現了活力不足和“頭重腳輕”的問題，管技人員的比例相對失調，機構改革迫在眉睫。

此前，由于天擇公司機構改革比較緩慢，集團公司主要領導曾明確指出了天擇公司存在的問題和不足，并提出了具體的改進要求。針對這些日益突出、嚴重制約企業高質量發展的問題，該公司及時召開黨委會進行了研究，一致認為必須抓緊進行機構改革，迅速扭轉被動局面。

由于改革涉及到廣大干部職工的切身利益，關系到企業的穩定發展，該公司堅持穩妥慎重的原則推進改革工作，先后到縱橫公司、大社礦、山西和山東的同行業單位進行了對標，通過充分調研、深入思考和集體研究，明確了機構改革和生產經營的方向與思路，初步形成了機構改革和定崗定編方案，并制定了相應的可行性改進措施來逐步解決自身發展中的短板和問題。

嚴格履行程序把關口

為改變“頭重腳輕”的問題，該公司此次機構改革對生產單位的管技編制不進行調整，將所有精簡管技人員的指標全部放在機關及輔助單位進行，并且精減比例不低于3 0 ％。按照“大部制”管理要求，明確機關設置5 個部室、1 7 個中層管理崗，調整后的機關中層管理崗將比原來減少9 個。

這次改革難度之大，困難之多，可以說前所未有。但該公司班子成員統一思想，堅定推進機關及輔助單位機構改革。

為確保機構改革按照程序有序進行，該公司的機構改革方案嚴格履行“三會”程序，為機構改革奠定了基礎。改革過程中進行層層宣傳，明確了工作紀律，確保改革中各項工作不受影響。在機關實行全員下崗，部門正職由公司黨委會進行研究、任命上崗，中層副職崗、管技崗等實行公開競聘上崗，確保各項改革工作平穩推進。

在公開競聘中，該公司根據崗位職責，通過內網、公開欄、微信群等形式公開發布內部招聘啟事，在個人自薦報名的基礎上，對照招聘條件進行了嚴格的資格審查。由主管公司領導、機關和基層相關人員組成評委組，對面試人員的個人陳述、問題答辯、日常表現等進行綜合打分，并結合半年“三評一考”情況，確定面試人員的綜合得分進行公示，無異議后，根據最終得分情況確定初步人選，并按照程序進行研究確定。

目前，該公司已完成機關5 個部室所有管技崗位的競聘工作。

分流富余人員保穩定

機構改革是為了精簡管輔人員，提高管理效能，使企業輕裝上陣。但要想讓改革得到干部職工的理解和支持，就要在分流機關富余人員上下功夫。

在集團公司的大力支持和協調下，該公司在機構改革中全力做好機關富余人員的安置工作，向邯鄲洗選廠勞務輸出2 0 人、向梧桐莊礦勞務輸出4  人。目前，再招聘部分人員勞務輸出到生產礦井，全部從事生產一線工作。

下一步，該公司還將臨時成立勞務中心，將機關及輔助單位未能競聘上崗的人員集中到勞務中心，執行統一工資標準，積極采取措施向一線回流，提高生產工比例，保證職工有活干、能開支。

該公司深入推進“四自”管理，積極延伸再制造產業鏈條，拓展電液控閥組等生產業務，優先安排機關富余人員到基層一線從事生產或輔助崗位工作，降低采購成本的同時，也實現了“活讓自己人干，錢讓自己人掙”。針對設備老化嚴重、加工精度降低的實際，千方百計擠出資金，增添或大修設備，增加生產崗位，安排富余人員上崗。

經營體制改革提效能

該公司將“組織劃小、權力下放、管理做輕、經營為重”作為本次改革的主線，將經營體制改革貫穿全過程，打出組合拳，激發新活力。

——對機關進行機構改革的同時，對機關職能進行調整和優化，將部分人員回流到基層，將部分權力下放到基層，機關部室將重點放在監管、協調、服務、經營上，實現機關及輔助單位機構瘦身、人員精簡、工作高效，生產單位人員合理、運營科學、管理高效，以達到降成本、減費用、增效益的目的；

——對生產單位實行絕對控制下的自主經營，實行扁平化管理，壓縮管理層級，縮小核算單元，制定相應政策，將各個生產單位由原來的成本中心變為利潤中心，直接面對市場獨立經營，人人核算，讓經營數據說話；

——對生產單位賦權賦能，公司負責大型成套煤炭、冶金和關鍵任務的承接任務，將“大、精、關”設備加工、電液控閥組、鑄造等任務下放基層，鼓勵基層單位有針對性地外出找活干，提高設備運轉率，實現分工更細、專業更清、優勢互補、協同發展。通過將部分銷售職能下放，生產單位現在能根據自身設備、人員和工作實際，適時承攬任務，擴大再制造的業務范圍，努力把市場做活，舞好龍頭；

——對質檢、設計等職能進行下放，將質量管理的結果檢驗變為過程控制，將產品設計的監督指導變為一線服務，從而更好地提高產品質量，提升產品性能，更好地為用戶開展研發制作、安裝調試、日常維護、改進提升、再制造等服務。

改革的大幕已經徐徐展開，相信經過瘦身健體、精干高效、輕裝上陣、經營改革的天擇公司，一定會改出新動力，釋放新活力，朝著建設“百年機廠、幸福天擇”的美好愿景闊步前行。

（峰峰集團天擇公司     申春雨）